Il ruolo della governance nelle imprese di famiglia

Cosa pensi quando senti parlare di governance?

E’ molto probabile che il pensiero vada alle grandi aziende e i loro consigli di amministrazione, a come regolare il loro funzionamento da un punto di vista formale. Ovvero cose da giuristi, da avvocati e commercialisti. Non cose che riguardano un'impresa di famiglia.

Eppure non è così, come ci è stato spiegato in un ottimo convegno organizzato e gestito con impeccabile regia da Confindustria Veneto Est lo scorso mercoledì 10 maggio a Treviso.

Ad aprire le danze Alessandro Minichilli, professore e direttore del Corporate Governance Lab di Bocconi, con una introduzione sullo stato dell’arte della governance nelle imprese di famiglia e poi due testimonianze dalla voce di Stefano Beraldo, AD di OVS e Antonella Candiotto AD di Galdi.

Il professor Minichilli ci ha ricordato che le imprese italiane sono ad un bivio, costrette ad affrontare la spinta alla crescita per assicurare efficienza e modernizzazione, ed infine la spinta alla sostenibilità, per darsi continuità con o senza la famiglia imprenditoriale.

Lavorare sulla Governance diventa allora un modo per far crescere l’impresa ma ancor di più le persone alla guida dell’impresa, creando dei meccanismi di supervisione e controllo, delle logiche di rendicontazione che aiutano a stimolare la crescita e che creano le basi per una efficace gestione della continuità dell’impresa.

Antonella Candiotto, figlia del fondatore di Galdi ed ora presidente, ha testimoniato come il passaggio del testimone alla seconda generazione sia stato accompagnato e sostenuto da un cambio nel governo dell’impresa, sia con la crescita delle figure di responsabilità manageriale in azienda, sia con la creazione di un CdA che la famiglia proprietaria ha aperto a tre consiglieri esterni.

E Stefano Beraldo, nel suo ruolo di manager e imprenditore di OVS, ha confermato l’importanza della governance, che non è solo racchiusa nei CdA ma ha a che fare anche con la qualità dell’organizzazione e degli strumenti per la gestione dell’impresa.

Soprattutto, ha a che fare con la capacità e responsabilità delle singole persone, in particolar modo quelle con le maggiori responsabilità: la capacità di ascoltare, di spingere per il cambiamento ed allo stesso tempo di cogliere i segnali e le resistenze per validare le proprie idee.

Entra in gioco anche, in questo equilibrio, la consapevolezza che la governance da sola possa poco, “fatta la legge trovato l’inganno”, potremmo dire (ricordando il caso di Enron dei primi anni 2001); anzi, la governance intesa solo come regolamentazione, rischia di essere una sovrastruttura burocratica che si autoalimenta senza dare valore.

Tutto ciò costituisce una sfida fondamentale per ogni impresa di famiglia che voglia crescere ed assicurarsi continuità: lavorare per darsi regole chiare e per attivare meccanismi di controllo e di rendicontazione che aiutino le persone a dare il meglio.

Ma come fare concretamente?

Quello che noi di FBU suggeriamo di fare alle famiglie imprenditoriali è un lavoro su tre piani:

1. piano familiare

   Attivando occasioni di confronto e dialogo strutturato in grado di condividere visione e valori, di definire le strategie di governo dell’impresa (crescita, controllo e consumo) e di darsi regole per la gestione della famiglia e delle sue relazioni con l’impresa, formalizzando infine il tutto in una carta di famiglia.

2. piano organizzativo

   Sviluppando un efficace sistema operativo, usando il modello che proponiamo per fare chiarezza tra scopo, persone, organizzazione e numeri. Dandosi struttura e regole, stimolando confronti e allineamento per lavorare tutti nella stessa direzione.

3. piano societario

   Seguendo le linee guida che suggeriscono regole per la gestione della proprietà ponendo cura allo statuto e ai patti tra soci e definendo strumenti di governo, come CdA aperti a terzi non esecutivi e con distinzione di deleghe e unità di comando.

Ma, come ricordava Beraldo, il piano più importante di tutti è quello personale. Quello dei valori da condividere e su cui fondare le regole da seguire insieme.

È quello che nel mio libro chiamo Governance integrale: ho dedicato un intero capitolo a questo, per sottolineare il fatto che dobbiamo guardare all’impresa nel suo insieme, perchè non se ne esce coltivando solo le relazioni, solo la gestione o solo le regole. E’ l’armonica integrazione dei piani la cura paziente di chi vuole coltivare una realtà di impresa in grado di continuare oltre la propria stagione.

Come dicevamo in chiusura del convegno, tirando le fila di quanto ottimamente presentato, se quest’anno volete ottenere i risultati migliori, non toccate nulla e continuate a fare come avete sempre fatto. Se volete invece assicurarvi di non cadere nella trappola del fondatore, di raccogliere risultati per gli anni a venire, allora dovete lavorare sui tre piani che abbiamo appena ricordato, affrontando le fatiche e le sfide di un cambiamento che non è mai facile e indolore, ma senz’altro necessario per assicurare continuità e sviluppo, armonia e risultati.

Luca Marcolin

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