Organigrammi: tra potere e responsabilità

I nostri clienti lo sanno: quando incontriamo per la prima volta un’azienda di famiglia chiediamo sempre di vedere l’organigramma. Qualcuna non ce l’ha; qualcuna l’ha creato per soddisfare una richiesta formale, ma non lo considera una rappresentazione vera della realtà; altre ancora lo usano per spiegare un sistema flessibile, com’è spesso quello delle piccole e medie imprese.

In un caso recente, il direttore di un’azienda ci ha detto che considerava la nostra richiesta poco moderna: secondo lui non c’è più bisogno di un organigramma in contesti sempre più piatti e dinamici. Nelle sue parole c’è del vero, specialmente nei casi in cui l’organigramma viene visto come un modo per dividere le attività dell’azienda, con l’unico scopo di evitare il confronto sui problemi di coordinamento. In questo modo, però, si rischia di perdere di vista la trasversalità dei processi e delle attività in azienda.

La questione è ancora più delicata quando l’organigramma serve a “pesare le persone”: differenziare le posizioni e le responsabilità per avere un parametro su cui giustificare differenze di salario. Quest’ultimo tema è sempre delicato, ma lo è ancor di più nelle imprese di famiglia dove risulta difficile gestire le retribuzioni tra parenti, perché possono portare a conflitti di potere più che ad assunzioni di responsabilità.

Nonostante questo, pensiamo sia sempre importante partire dall’organigramma quando si parla di struttura aziendale. Per noi, definirlo significa chiarire le responsabilità e i ruoli nell’impresa, e chiarire come nell’azienda ci si prende cura delle persone.

La gestione delle attività

Bilanciamento tra breve e lungo periodo

Una prima sfida è quella di definire il focus temporale delle responsabilità. Nelle aziende esistono ruoli che guardano al quotidiano, ma che devono anche preoccuparsi di guardare ai progetti che assicurano risultati nel futuro. Al vertice la sfida è quella di preoccupasi delle strategie e dei piani di sviluppo, ma allo stesso tempo coordinare i processi quotidiani che assicurano la gestione dell’azienda per soddisfare i clienti attuali. Un modello come EOS suggerisce di avere un tandem al comando: il visionario (Amministratore Delegato) e il braccio destro (Direttore Generale), il primo orientato alla strategia e il secondo orientato all’operatività.

Bilanciamento tra efficacia ed efficienza

Quando un’azienda si forma, il modo più semplice di distribuzione della responsabilità è quella per funzioni: amministrazione, produzione e commerciale. È una modalità che considera le competenze e cerca di dare efficienza all’organizzazione.

Quando, però, con il passare degli anni gli stabilimenti diventano più numerosi e gli uffici commerciali si sviluppano in più paesi, la ricerca di efficienza fa perdere di efficacia. A questo punto si prova ad aggregare le funzioni intorno ad un certo mercato – con responsabili di Paese – o ad un certo prodotto – con responsabili di linee di business. Così facendo si rischia di perdere efficienza e si tenta di sviluppare formule ibride, a matrice.

Bilanciamento tra responsabilità e autorità

Un altro tema delicato è quello della confusione tra responsabilità e autorità. In teoria le due cose dovrebbero coincidere, ma non è mai una sovrapposizione perfetta. Sono responsabile di qualcosa su cui non ho autorità? Ho autorità su qualcosa di cui non sono il solo responsabile? Qui la sfida è fare in modo che l’organigramma non sia la scusa per occuparci solo delle cose che ci sono affidate. È importante farci carico in modo flessibile di responsabilità e autorità, cercando di risolvere i problemi dell’organizzazione di cui siamo parte anche quando abbiamo il dubbio non sia sotto la nostra autorità.

Il coordinamento delle persone

L’altro grande punto chiave di un organigramma è definire chi si preoccupa di seguire i collaboratori. Si pensa che prendersi cura delle persone sia l’attività del responsabile del personale. Ma attenzione, perché spesso si dice che le persone vengono assunte da un’azienda ma si licenziano da un capo.

Avere delle persone che riportano a noi è una grande responsabilità: quella di definire il loro ruolo, di supportare la crescita delle loro competenze, di condividere gli obiettivi e valutare le loro prestazioni. Avere un ruolo manageriale e non occuparsi delle persone significa non fare il proprio compito. “Ma quindi fare il capo vuol dire fare lo psicologo?”, ci hanno chiesto una volta. Un po’ si, ma meglio ancora: è un po’ come fare il genitore.

E tu?

Che organigramma hai?

Come lo hai costruito-condiviso?

Quanto ti guida nella gestione della tua organizzazione?

È chiaro a tutti chi riporta a chi?

Come gestisci i tuoi collaboratori?

Ogni quanto fai degli incontri individuali con i primi livelli?